Gestalten und Evaluieren von eLearning Szenarien/Implementierung von E-Learning in Organisationen

"Implementing an enterprise-wide e-learning system is a lot like raising a child. In both cases, there's a plethora of advice and suggestions for the common problems and situations, but there's no one clear solution."

(Gold, 2003)

Die Implementierung von E-Learning in Organisationen bekommt in der heutigen Zeit, in der lebenslanges Lernen erforderlich ist, immer mehr Bedeutung. Neue Lerninhalte können dabei synchron d. h. sozusagen live vermittelt werden (z.B. mittels Chats, Virtuall Classrooms, Business TV) bzw. auch in bereits voraufgezeichneter Form also asynchron den Lernenden zur Verfügung gestellt werden (z.B. mittels CBT, WBT) (Welsh et al., 2003). Bei der Implementierung von E-Learning-Angeboten sollen sowohl inhaltliche, technologische, organisatorische als auch management-technische Komponenten beachtet werden, um einen effizienten und sinnvollen Einsatz zu gewährleisten. Ein weiterer sehr bedeutender Aspekt einer erfolgreichen Implementierung und vor allem Nutzung der E-Learning-Angebote stellt die Akzeptanz der Mitarbeiter gegenüber der neuen Lernformen dar (Bürg & Mandl, 2004).

Praktische Erfahrungsberichte von großen Firmen (AUDI, Baumarktkette OBI & Allianz Versicherungs AG) sollen zeigen, wie es den Unternehmen bzgl. der Einführung, Nutzung und Akzeptanz von E-Learning-Angeboten ergangen ist.

Gründe für E-Learning in Unternehmen

Wir leben im Zeitalter, wo Wissen eine entscheidende Rolle spielt. Durch die Notwendigkeit des lebenslangen Lernen, werden Zeitpunkte und Dauer des Wissenserwerbs verändert. Bisher fand die Wissensansammlung schwerpunktmäßig im Vorfeld der Berufstätigkeit statt, heutzutage wird diese bis zum Ende der Berufstätigkeit ausgeweitet. Life Long Learning – lebenslanges Lernen – steht somit im Vordergrund. Aufgrund dieser Entwicklung resultiert die Notwendigkeit zur grundlegenden Neugestaltung sowie dem Management von Lern- und Wissensprozessen in Unternehmen (Kraemer, Sprenger & Wachter, 2002).

Der Einsatz von E-Learning in Unternehmen wird daher in erster Linie von den großen Firmen zur Weiterbildung der Mitarbeiter genutzt. Während Ende 2003 bereits 97 % der großen Unternehmen mit der Entwicklung von E-Learning-Angeboten, die herkömmliche Seminare und Kurse weitgehend ersetzen sollen, beschäftigt waren , sind es vergleichsweise nur sehr wenige Klein- und Mittelunternehmen (KMU's) die dieser Entwicklung folgen (Masie, 2003). Gründe dafür sind sicherlich die hohe zeitliche und finanzielle Belastung in der Startpharse (MacPherson, Elliot, Harris & Homan, 2004) und die KMU's betreffend oft auch ein sehr hoher Finanzbedarf beim Einsatz des E-Learnings. E-Learning-Angebote im Vergleich zu herkömmlichen Seminaren sind erst dann kostengünstiger, wenn die Lizenzkosten der Software auf viele Mitarbeiter verteilt werden können (Reglin & Speck, 2003). Trotz allem werden es in Zukunft auch immer mehr KMU's sein, die sich von den vielen Vorteilen des E-Learnings begeistern lassen: z.B. Flexibilität, Individualisierung, organisatorische und finanzielle Vorteile, Qualitätssicherung betrieblicher Weiterbildung, kommunikative Potenziale, Internet-Technologie usw (Reglin und Speck, 2003).

Einer der häufigsten Auslöser für einen Berufswechsel ist das mangelnde Engagement des bisherigen Arbeitgebers für die Weiterentwicklung seiner eigenen Mitarbeiter. Daher sollen attraktive E-Learning Angebote den Mitarbeitern die Möglichkeit zur Weiterbildung bieten, um so die Arbeitszufriedenheit zu steigern und die Fluktuation zu senken (Coenen & Seibt, 2001).

Ein weiterer Grund für den Einsatz von E-Learning in der Weiterbildung der Mitarbeiter stellt nicht nur der bereits erwähnte erhöhte Bildungsbedarf dar, sondern auch die rasante Entwicklung multimedialer Technologien. Vor allem Bildungsinstitutionen, aber auch Unternehmen setzen große Hoffnungen auf den Einsatz dieser neuen Technologien (Bürg & Mandl, 2004). Es ist sogar von einer E-Learning Revolution die Rede (Welsh, Wanberg, Brown & Simmering, 2003).

Welche Möglichkeiten gibt es in Unternehmen?

Die Einführung von E-Learning stellt in vielen Unternehmen einen kontinuierlichen Prozess dar. So wurden Anfang der 90er Jahre vorwiegend CBTs genutzt, seit Ende der 90er Jahre kommen vermehrt WBTs zum Einsatz (Wachter & Gaßner, 2003).

In vielen Unternehmen wird unter E-Learning nur die Vermittlung bzw. Distribution von Lerninhalten über das Internet oder Intranet verstanden. Jedoch wird ein großer Nutzen erzielt, wenn man E-Learning als ein integriertes Gesamtkonzept für die betriebliche Lernprozesse entwickelt, in das die E-Learning Lösungen eingebettet sind (Coenen & Seibt, 2001). Dies zeigt sich auch darin, dass die Präsenzschulung noch immer die beliebteste Lernform ist. Das Ziel eines Unternehmens sollte es daher nicht sein, die klassische Präsenzschulung durch E-Learning zu ersetzen. E-Learning stellt eine gute Ergänzung zur Präsenzschulung dar (Harhoff, 2002).

Grundsätzlich kann man zwischen asynchronem und synchronem E-Learning unterscheiden. Ausführlicher behandelt das Thema "Kollaboratives und kooperatives Lernen" meine Kollegin Victoria Greif -1-, daher wird hier nur grundlegend darauf eingegangen.

asynchrones E-Learning

Asynchron bedeutet, dass die Lerninhalte schon vor-aufgezeichnet (pre-recorded) sind und für den Mitarbeiter zu jeder Tageszeit und theoretisch auch von jedem Ort aus verfügbar sind (Welsh et al., 2003, 2000).

Zu asychnronem E-Learning gehören folgende Lernformen (Harhoff, 2002):

• CBT (Computer Based Training): Vermittlung von Lerninhalten mittels CD-Rom oder Diskette
• WBT (Web Based Training): Vermittlung von Lerninhalten mittels eines Web-Browsers via Inter-, Intra- oder Extranet

synchrones E-Learning

Unter sychronen E-Learning Formen versteht man jene Formen, bei denen die Lerninhalte live vermittelt werden. Dies bedeutet, dass alle Lerner zur selben Zeit die Lerninhalte vermittelt bekommen (Welsh et al., 2003).

Es lassen sich folgende Formen unterscheiden:

• Chats und Foren

• Virtual classrooms: Vermittlung von Lerninhalten in einer Online-Schulung, wobei Teilnehmer und Trainer normalerweise räumlich getrennt sind, jedoch alle gleichzeitig an der Schulung teilnehmen (Harhoff, 2002).

• Blended learning: da mein Kollege Stefan Zeilberger dieses Thema ausführlich behandelt, verweise ich auf seinen Beitrag -2-.

• Business TV: Vermittlung von Lerninhalten mittels unternehmenseigenem TV-Programm (Harhoff, 2002).

Komponenten von E-Learning Lösungen

Werden E-Learning Lösungen in Unternehmen implementiert, sollen folgende Komponenten berücksichtigt werden:

• Content: darunter fallen alle Methoden und Prozesse, die direkt mit den Lerninhalten zu tun haben. Als Beispiel seien E-Learning-didaktische Prinzipien, nach denen die Inhalte gestaltet werden sollen sowie die Gestaltung der Content-Technologien genannt (Kraemer et al., 2002).

• Technologie: es sollen für die Lerner die bestmöglichen technologischen Voraussetzungen geschaffen werden, um E-Learning Lösungen anzuwenden. Darunter fallen sowohl Hardware- und Softwarelösungen als auch technischer Support für die Einführung und Instandhaltung (Welsh et al., 2003).

• Organisation: umfasst jene Aufgaben, die im Zuge der Implementierung der Plattform administrativer Änderungen erfordern. (Kraemer et al., 2002).

• Change Management: besonderes Augenmerk soll hier auf die Vorbereitung der Trainer und Lerner auf die neue Art und Weise zu lernen gelegt werden (Welsh et al., 2003). Vor allem auf die Akzeptanzproblematik der Mitarbeiter wird in der vorliegenden Seminararbeit näher eingegangen -3-.

Vor- und Nachteile

Der Einsatz von E-Learning Szenarios in Unternehmen hat eine Vielzahl von Vorteilen:

• Kosteneinsparungen:

Das Unternehmen kann in einigen Bereichen hohe Kosten einsparen (Welsh et al., 2003). Bei den Reisekosten für Schulungen ist sogar die Rede von einer Einsparung von 70 % -4-. Außerdem können Kosten für Seminarhotels sowie die Zahl der Trainer verringert werden (Coenen & Seibt, 2001).

• Möglichkeit zur weltweiten Schulung der Mitarbeiter:

Für das Unternehmen entstehen in Zeiten der Globalisierung insofern Vorteile, als es durch den Einsatz von E-Learning die Möglichkeit hat, interne Schulungen und Trainings ohne erheblichen Aufwand in allen Standorten weltweit einzusetzen (Welsh et al., 2003). Außerdem können die Mitarbeiter aufgrund der Ortsunabhängigkeit von E-Learning zu Hause oder am heimischen Arbeitsplatz lernen (Coenen & Seibt, 2001).

• Mehr Mitarbeiter können in weniger Zeit weitergebildet werden:

Ein Unternehmen, das 1.000 Mitarbeiter in einem 5-tägigen Seminar, das eine Gruppengröße von 20 Personen zulässt, weiterbilden möchte, braucht bei herkömmlichen Weiterbildungsmaßnahmen ca. 50 Wochen. Werden die Mitarbeiter hingegen per E-Learning weitergebildet, könnte der Seminarinhalt theoretisch an alle Mitarbeiter in fünf Tagen vermittelt werden (Welsh et al., 2003).

• Steigerung des Nutzens für den Lerner:

Unter der Annahme, dass der Lerner die technologischen Voraussetzungen besitzt, entstehen auch für ihn wesentliche Vorteile. So kann der Lerner selber entscheiden, wann er die Weiterbildungsmaßnahme in Anspruch nimmt. Er ist somit zeitunabhängig (Welsh et al., 2003). Mit Hilfe von Eignungstests kann der Lernen sein Wissen überprüfen. Ein weiteres Merkmal stellt die Selbststeuerbarkeit des Lerntempos dar. Der Lernende kann innerhalb der multimedialen Lerninhalte Pausen einlegen oder diese beliebig oft wiederholen. Durch diese Vorteile des Lerners erhofft man sich eine Verbesserung des Lernerfolges (Coenen & Seibt, 2001).

• Senkung der Informationsflut:

Viele Mitarbeiter haben Probleme die Menge an Informationen, die sie im Laufe eines Seminars erhalten, zu verarbeiten. Werden E-Learning Lösungen kombiniert angewendet, also sowohl synchron als auch asynchron, und zusätzlich Präsensseminar veranstaltet, können die Informationen über einen längeren Zeitraum vermittelt werden (Welsh et al., 2003).

• Aktualisierung der Lehrinhalte:

Schulungsunterlagen, die auf Papier basieren, veraltern sehr schnell. Mit E-Learning vermittelte Lehrinhalte können sehr schnell auf den aktuellsten Stand gebracht werden (Coenen & Seibt, 2001).

Werden E-Learning Szenarios in Unternehmen implementiert, muss man sich dessen bewusst sein, dass es auch Nachteile gibt:

• Kosten:

E-Learning erfordert hohe Investitionen einerseits in die Informationstechnologie und andererseits in die Mitarbeiter. Darunter fallen nicht nur Entwicklungskosten sondern auch Kosten für Hard- und Software (Welsh et al., 2003).

• Technische Restriktionen:

Vor allem Restriktionen in Bezug auf Netz- und Hardware-Infrastrukturen innerhalb von Unternehmen können die Möglichkeiten zum Einsatz von E-Learning-Lösungen wesentlich einschränken. Im Besonderen verfügen Außenstellen von Unternehmen, wie zum Beispiel Filialen von Banken, heute oftmals nicht über die benötigten Netzbandbreiten, um auch Lerninhalte live zu übertragen (Coenen & Seibt, 2001).

• Kulturelle Restriktionen:

Darunter fallen vor allem der Widerstand der Mitarbeiter und der bisherigen Trainer und Ausbildner. Die Trainer und Ausbildner müssen bereit sein, ihre Lehrinhalte der neuen Technik anzupassen und diese online vermitteln. In Hinblick auf die Mitarbeiter besteht die Gefahr, dass diese gegen die neue Art weitergebildet zu werden, ablehnend wirken (Coenen & Seibt, 2001). Auf dieses Akzeptanzproblem der Mitarbeiter wird im nächsten Kapitel näher eingegangen -5-.

• Aufwändig:

Effektives E-Learning erfordert einen hohen Aufwand und sorgfältige Planung. Wird die Implementierung nicht ordentilich durchgeführt, wird E-Learning nicht erfolgreich sein. Dieses Nachteils sind sich viele Unternehmen nicht bewusst (Welsh et al., 2003.

• Informationbereitstellung ist nicht gleich Lernen:

Es besteht die Gefahr, dass die Führungskräfte die Mitarbeiter mit Informationen überhäufen, weil sie vergessen, dass Informationsbereitstellung nicht gleich Lernen ist. Das Lernen via E-Learning erfordert genauso wie im herkömmlichen Lernen Übung (Welsh et al., 2003).

• Kontakt zu anderen Lernen fällt weg:

Viele Unternehmen sehen es als großen Nachteil, dass die Mitarbeiter untereinander nicht mehr „face-to-face“ kommunizieren (Welsh et al., 2003).

Akzeptanz von E-Learning

Werden neue multimediale Technologien zur Weiterbildung eingesetzt, müssen sich Unternehmen mit einem Hauptproblem auseinandersetzen: der Akzeptanz dieser neuen Form der Weiterbildung durch die Mitarbeiter. Dies äußert sich darin, dass die E-Learning Angebote von den Mitarbeitern kaum genutzt werden. Daher stellt die Sicherung der Akzeptanz von E-Learning eine wesentliche Voraussetzung für eine erfolgreiche Implementierung von E-Learning dar (Bürg & Mandl, 2004). Denn nur wenn die Mitarbeiter bereit sind, elektronische Lernformen zu nutzen, können die Potenziale, die E-Learning bietet, auch realisiert werden (Harhoff, 2002).

Definition des Akzeptanzbegriffs

Unter Akzeptanz wird die positive Annahmeentscheidung einer Innovation durch die Anwender verstanden. Innovationen sind in diesem Zusammenhang neuartige Produkte oder Dienste, deren Akzeptanz nicht nur von einem Kauf- bzw. Übernahmeakt, sondern von einer anschließenden mehrmaligen Nutzung abhängig ist (Simon, 2001; Kollmann, 1998, zitiert nach Bürg & Mandl, 2004).

Es werden die Einstellungs- und die Verhaltensakzeptanz unterschieden. Somit beinhaltet die Akzeptanz sowohl die Einstellung gegenüber einem Verhalten als auch das Verhalten selbst (Bürg & Mandl, 2004):

• Einstellungsakzeptanz: diese wird in eine affektive Komponente, die motivational-emotionale Aspekte berücksichtigt, und in eine kognitive Komponente, die Kosten und Nutzen unter Berücksichtigung des persönlichen Kontextes gegenüberstellt, berücksichtigt (Bürg & Mandl, 2004). Die Einstellungsakzeptanz kann nicht direkt beobachtet werden (Bürg, Rösch & Mandl, 2005).

• Verhaltensakzeptanz: diese liegt dann vor, wenn Innovationen in Form eines beobachtbaren Verhaltens, zum Beispiel in der Nutzung, angenommen werden (Bürg & Mandl, 2004).

Wird die Akzeptanz von E-Learning in Unternehmen untersucht, stellt sich die Frage, wie ein Verhalten aufgrund der Einstellung zustande kommt und welche Faktoren die Einstellungen und das Verhalten beeinflussen (Bürg & Mandl, 2004).

Akzeptanzmodelle

Es existieren eine Vielzahl von Modellen, die versuchen das Phänomen Akzeptanz zu erklären (Bürg & Mandl, 2004). Im Folgenden werden das Task-Technology-Fit-Modell, das Technology-Acceptance-Modell und das Technology-Acceptance-Modell 2 näher erläutert.

Das Task-Technology-Fit-Modell

Das von Goodhue (zitiert nach Bürg & Mandl, 2004) im Jahre 1995 entwickelte Task-Technoloy-Fit-Modell (TTFM) versucht konkrete Einflussfaktoren auf die Nutzungseinstellung zu erkären. Die tatsächliche Nutzung findet in diesem Modell keine Berücksichtigung.

Die Einstellungsakzeptanz wird von der Einschätzung der Systemleistung durch den Anwender beeinflusst. Diese Einschätzung wiederum wird von den drei Einflussfaktoren Aufgabe, Technologie und Individuum beeinflusst (Bürg & Mandl, 2004):

• Aufgabe: umfasst den Schwierigkeitsgrad und die Vielfältigkeit der gestellten Aufgaben.
• Technologie: beinhaltet Einflussfaktoren, die den Charakteristika des Informationssystems zuzuschreiben sind.
• Individuum: es wird davon ausgegangen, dass die Fähigkeiten und Fertigkeiten des Individuums selbst auf die Bewertung eines Systems Auswirkungen haben.

Wie in Abbildung 1 ersichtlich wirken alle drei Einflussfaktoren auf die Entscheidung, das System zur Erfüllung der individuellen Aufgaben einzusetzen. Daraus ergibt sich die Bewertung des Informationssystems und damit dessen Einstellungsakzeptanz (Bürg & Mandl, 2004).

Abb.1: Das Task-Technology-Fit-Modell (Quelle: Bürg & Mandl, 2004, S. 10)

Das Technology-Acceptance-Modell

Das Technology-Acceptance-Modell (TAM) von Davis (1989, zitiert nach Bürg & Mandl, 2004) besagt, dass die Verhaltensakzeptanz, das heißt somit die tatsächliche Nutzung, von der Einstellungsakzeptanz abhängig ist. Die Verhaltensakzeptanz wiederum ist vom wahrgenommenen Nutzen und von der wahrgenommenen einfachen Bedienbarkeit abhängig. Generell kann gesagt werden, dass je höher der Nutzen eines Systems und dessen einfache Bedienbarkeit gesehen werden, desto eher ist der Anwender bereit, diese Anwendung zu nutzen.

Diese Zusammenhänge sollen in der folgenden Abbildung verdeutlicht werden.

Abb.2: Das Technology-Acceptence-Modell (Quelle: Bürg & Mandl, 2004, S. 11)

Das Technology-Acceptance-Modell 2

Dieses Modell wurde von Venkatesh und Davis (1989, zitiert nach Bürg & Mandl, 2004) entwickelt und besagt genauso wie das TAM, dass die Nutzung eines Informationssystems von einer positiven Nutzungseinstellung abhängig ist. Es werden die externen Stimuli, die im TAM vernachlässigt wurden, operationalisiert. Diese externen Stimuli werden im Folgenden näher erläutert:

• Subjektive Norm: Diese hat einen direkten Einfluss auf die Absicht, eine Handlung durchzuführen. Die Absicht, eine Handlung auszuführen, hängt davon ab, ob andere Personen dies für wichtig erachten oder nicht. Ausschlaggebend ist der persönliche Stellenwert, der den anderen Personen vom Individuum beigemessen wird (Ajzen & Madden, 1986, zitiert nach Bürg & Mandl, 2004).

• Image: Es wird davon ausgegangen, dass die Innovation genutzt wird, sobald bedeutende Mitglieder des sozialen Umfelds einer Person dies für wichtig erachten (Venkatesh & Davis, 2000, zitiert nach Bürg & Mandl, 2004).

• Relevanz des Informationssystems für das berufliche Arbeitsfeld: Es ist wesentlich zu erkennen, dass die Nutzung eines Informationssystems davon abhängt, inwieweit die Innovation in den beruflichen Alltag integriert ist und somit Relevanz für die Arbeit einer Person aufweist (Vekatesh & Davis, 2000, zitiert nach Bürg & Mandl, 2004).

• Output-Qualität: Der wahrgenommene Nutzen hängt davon ab, ob das Informationssystem die erwarteten Ergebnisse erfüllt (Venkatesh & Davis, 2000, zitiert nach Bürg & Mandl, 2004).

• Nachweisbarkeit der Ergebnisse: Es muss ein nachweislicher Nutzen durch die Benutzung des Systems erzielt werden (Bürg & Mandl, 2004).

In diesem Modell werden Einflussfaktoren auf die Einstellungsakzeptanz integriert. Diese Einflussfaktoren beschränken sich jedoch auf personenbezogene Merkmale (Bürg & Mandl, 2004). Abbildung 3 stellt dieses Modell anschaulich dar.

Abb.3: Das Technology-Acceptance-Modell 2 (Quelle: Bürg & Mandl, 2004, S. 12)

Rahmenbedingungen der Implementierung

Wie bereits im Kapitel Akzeptanz -6- ausführlich dargestellt, stellt die Akzeptanz der Mitarbeiter einen wesentlichen Erfolgsfaktor bei der Implementierung von E-Learning Anwendungen dar.

Bei der Einführung von E-Learning Anwendungen muss man sich bewusst sein, dass unterschiedliche Individuen unterschiedliche Wahrnehmungen über den Nutzen und die Notwendigkeit der Implementierung haben. Es besteht die Gefahr, dass die betroffenen Mitarbeiter die Neuerungen als eine Einschränkung ihrer bisherigen Freiheit sehen. Dies kann dazu führen, dass der Implementierungsprozess wesentlich verzögert wird und sollte daher durch gezielte Maßnahmen verhindert werden (Bürg, Kronburger & Mandl, 2004).

Die Implementierung von E-Learning sollte unter Berücksichtigung der betroffenen Mitarbeiter bedarfsgerecht stattfinden. Es ist neben den personalen Maßnahmen auch auf organisationale Maßnahmen und technische Rahmenbedingen zu achten (Bürg et al., 2004). Im Folgenden wird auf diese drei Themenbereich näher eingegangen.

Personale Maßnahmen

Personale Maßnahmen stellen eine sehr wichtige Voraussetzung bei der Implementierung dar und sollen vor allem folgende drei Punkte berücksichtigen:

• Information der Beteiligten: Es sollen mögliche Ängste und Hemmungen gegenüber der Neuerung berücksichtigt und abgebaut werden. Die beteiligten Mitarbeiter sollen die Möglichkeit bekommen, sich über die Neuerungen zu informieren und sich zu diesem Thema auszutauschen (Bürg et al., 2004). Vor allem internes Marketing stellt hier einen wesentlichen Erfolgsfaktor dar. Jedoch müssen Unternehmen auch die strukturellen und zeitlichen Rahmenbedingungen geschaffen werden, die ein ungestörtes und effizientes Lernen ermöglichen (Harhoff, 2002).

• Partizipation: Die Mitarbeiter sollen von Anfang an in den Einführungsprozess integriert werden. Eine Möglichkeit, dies zu realisieren, besteht darin, den Bedarf der Mitarbeiter zu Beginn der Einführungsphase zu erheben bzw. sie während der Implementierung durch Pilotphasen an der Einführung zu beteiligen (Bürg et al., 2004).

• Betreuung: Es soll den Mitarbeitern eine Ansprechperson zur Verfügung stehen, die Probleme und Fragen der Mitarbeiter beantwortet (Bürg et al., 2004). Vor allem dieser Punkt wird bei vielen Unternehmen in Deutschland vernachläßigt und stellt ein großes Defizit dar (Harhoff, 2002).

Organisationale Maßnahmen

Hier ist es wichtig, dass die neuen E-Learning Maßnahmen in die Arbeitsprozesse integriert werden können. Wie schon im TAM 2 -7- gesehen, stellt die Relevanz der E-Learning Maßnahmen für den Arbeitsalltag eine wesentliche Voraussetzung für die Integration dar (Bürg et al., 2004).

Weiters sollen Freiräume für die Bearbeitung der neu eingeführten Maßnahmen geschaffen werden. Die Einführung der Neuerungen soll keinen Mehraufwand für die betroffenen Mitarbeiter darstellen (Bürg et al., 2004).

Technische Rahmenbedingungen

Bei der Implementierung von E-Learning muss darauf geachtet werden, dass die Technik den Anforderungen der Bedienbarkeit entspricht. Außerdem muss die E-Learning Anwendung ohne technische Probleme funktionieren (Bürg et al., 2004).

E-Learning in der Weiterbildung – ein Benchmarking deutscher Unternehmen

Da es in der Literatur keine Studien über österreichische Unternehmen gibt, wird hier auf ein Forschungsprojekt aus Deutschland näher eingegangen. Das Institut für Innovationsforschung und Technologiemanagement der Ludwig-Maximilians-Universität München hat im Jahre 2001 eine Studie über den Einsatz von E-Learning Maßnahmen in deutschen Unternehmen durchgeführt.

Auf die zentralen Ergebnisse dieser Studie wird im Folgenden näher eingegangen (Harhoff, 2001):

• E-Learning ist in deutschen Unternehmen schon weit verbreitet:

Bereits ein Drittel der Unternehmen führt elektronische Weiterbildungsmaßnahmen durch. Davon sind mehr als 90 % CBTs. WBTs und Schulungsvideos sind mit einer Einsatzquote von 62 % weniger stark verbreitet. Nur ein Fünftel wendet VIrtual Classroom oder Business TV an.

• Die Personalabteilung ist der wichtigste Impulsgeber und Entscheidungsträger beim Einsatz von E-Learning:

An zweiter Stelle der Impulsgeber stehen externe Anbieter sowie der Vorstand der befragten Unternehmen. Bei den Entscheidungsträgern wurde die IT-Abteilung sowie der Vorstand in knapp der Hälfte der Befragten genannt.

• Hauptzielgruppen bei der Weiterbildung durch E-Learning Maßnahmen sind Angestellte und mittleres Management:

Diese Zielgruppe wird hauptsächlich mit CBT geschult. Schulungsinhalte sind insbesondere fachspezifisches Wissen und EDV-Kompetenz.

• Alle Erwartungen an E-Learning wurden bisher nur mittelmäßig erfüllt:

Die Erwartungen der Unternehmen an E-Learning konnten bislang nur mittelmäßig erfüllt werden. Erwartungen, die von den Unternehmen durch den Einsatz von E-Learning Maßnahmen gestellt wurden und am ehesten erfüllt wurden, waren Zeitersparnis, erhöhtes Selbstlernen sowie Kostenersparnis.

• E-Learning in der Weiterbildung wird vor allem von größeren Unternehmen eingesetzt:

Insbesondere größere Unternehmen mit hohem Weiterbildungsbedarf setzen E-Learning ein. Hier sind vor allem die beratungsintensiven Branchen wie Banken und Versicherungen zu nennen.

• Der Einsatz von E-Learning wird in Zukunft steigen:

Bei jenen Unternehmen, die E-Learning bereits einsetzen, planen 73 % eine Ausweitung des bestehenden Angebots. Jene Unternehmen, die ihre Mitarbeiter traditionell weiterbilden, plant mehr als die Hälfte E-Learning zu implementieren.

Erscheinungsformen von E-Learning in Unternehmen

Der folgende Abschnitt beschäftigt sich mit verschiedenen Erscheinungsformen von E-Learning in Unternehmen. Anhand von drei Beispielen aus der Praxis wird zunächst analysiert, welche Ausgangssituation vor der Implementierung einer E-Learning-Technologie im jeweiligen Unternehmen vorherrschend war. Darauf basierend werden die eingesetzten Inhalte sowie deren Art der Darstellung näher betrachtet. Abschließend wird versucht, bereits bestehende Erfahrungen mit der jeweiligen Lernplattform zusammenzufassen.

Audi

Ausgangssituation

Ausgangspunkt für das hier beschriebene Projekt bildete die Produkteinführung des neuen Audi A4, welche aus wettbewerbspolitischen Gründen um mehrere Monate vorverlegt werden musste. Im Zuge dessen war es notwendig, alle mit der Produkteinführung verbundenen Maßnahmen neu zu planen und zu terminieren. Neben sämtlichen technischen, logistischen und marketingbezogenen Themen betraf dies hauptsächlich die Trainingsmaßnahmen der Mitarbeiter der Verkaufsorganisation, da diese schließlich erst zum Markterfolg eines neuen Produktes beitragen. In der Praxis waren davon alleine in Deutschland geschätzte 5.000 Mitarbeiter betroffen, welche innerhalb kürzester Zeit umfassend geschult werden mussten. Aus diesem Grund entschied man sich für den vorliegenden Fall, ein Trainingsprogramm zum computerbasierten, multimedialen und selbstgesteuerten Lernen zu entwickeln und dieses in Form einer CD-ROM an die jeweiligen Mitarbeiter des Vertriebs zu verteilen. Gleichzeitig sollte das Programm auch internet- und intranetfähig sein, um es auch den Händlern zugänglich machen zu können (Niklas, 2003).

Inhalte und Umsetzung

Niklas (2003) beschreibt, dass keine zusätzliche Betreuung bzw. kein Präsenztraining angeboten werden sollten. Als Zielgruppe wurden Verkäufer, Verkaufsleiter und Mitarbeiter der Händlerorganisation festgelegt, welche sich grundlegend in Alter, Geschlecht und technischen Kenntnissen unterschieden. Zudem verfügte die Zielgruppe über unterschiedliche EDV-Kenntnisse, was in der Planung ebenfalls antizipiert werden musste. Als Rahmenkriterien wurden von der Audi AG laut Niklas (2003) im Vorfeld folgende Punkte festgelegt:

• Das Programm sollte individuelles Lernen ermöglichen.
• Das Programm sollte den Lernenden unterstützen und ihn durch das Programm führen.
• Das Programm sollte den Lernenden für das Produkt begeistern und motivieren.
• Das Programm sollte eine jederzeitige Bearbeitung ermöglichen und den Lernfortschritt speichern.
• Das Programm sollte ein ansprechendes Design und Layout haben und sich am Corporate Design der Audi AG orientieren.
• Das Programm sollte dem Lernenden das Gefühl geben, nicht an einem Lernprogramm teilzunehmen.

Das zur Umsetzung der skizzierten Anforderungen eingesetzte Projektteam formierte sich dann aus Mitarbeitern des Produzenten und aus Mitarbeitern der Audi AG. Dabei wurden ein Ingenieur, ein Trainingsmanager sowie mehrere Betriebswirtschafter, Informatiker und Mediendesigner gleichermaßen eingesetzt. Die Umsetzung erfolgte laut Niklas (2003) schließlich nach dem folgenden, linearen Aufbau:

• Informationsteil (Beschreibungen, technische Details)
• Erklärungsteil (Darstellung von Vorteilen)
• Lernzielkontrolle (Freiwillige Wissensabfrage durch 2-3 Fragen am Ende jeder Einheit)

Zur besseren Visualisierung wurden dabei Bild-, Grafik-, Text- und Audio-Elemente eingesetzt. Am Ende des gesamten Lernprogramms wurde schließlich ein freiwilliger Gesamttest von 30 Fragen eingesetzt, welcher auf Wunsch des Lernenden in Form einer Testbestätigung ausgedruckt werden konnte (Niklas, 2003).

Erfahrungen

Eine stichprobenartige Befragung von Lernenden zeigte schließlich eine positive Aufnahme des eingesetzten Lernprogramms. Zudem entsprachen auch die Zugriffe auf die im Intranet zur Verfügung stehende Lernplattform den Erwartungen. Die Nutzungszahlen bestätigten ebenso, dass das Programm auch über den eigentlichen Zeitpunkt der Produkteinführung hinaus als Informationsmedium benutzt wurde (Niklas, 2003).

Basierend auf den Erfahrungen zu diesem Lernprogramm wurden von der Audi AG einige weitere Anwendungen entwickelt bzw. die bestehenden weiter ausgebaut. Alle Programme stehen nun über ein Lernportal, welches mittlerweile international ausgerichtet und mit mehreren Sprachversionen versehen ist, den Mitarbeitern über eine persönliche Zugangsberechtigung im Internet zur Verfügung (Niklas, 2003).

OBI Master Online

Ausgangssituation

Im Jahr 1998 startete die Baumarktkette OBI eine CBT-Serie mit dem Titel Obi Master Online, welche fortan zur Mitarbeiterschulung eingesetzt wurde. Den Ausgangspunkt bildete hierbei eine CD-ROM zu den Themengebieten Elektrowerkzeuge und Maschinen. Im Jahr 2003 waren schließlich bereits 5 der auf 13 Titel angelegten Serie in den Baumärkten im Einsatz. Das Produkt richtete sich an Fachverkäufer, welche durch Erarbeiten praxisnaher Übungen ihre Beratungskompetenz steigern und für die Belange der Kunden sensibilisiert werden sollten (Rabenstein & Peters, 2003).

Im Anschluss entschied man sich, mit der Planung einer webbasierten Lösung der CBT-Reihe zu beginnen, während die Serien aber weiterhin über CD-ROM verbreitet wurden. Durch Einsatz von Webtechnik sollten die Schulungseinheiten sofort ins Netz gestellt werden können, sobald das ebenfalls in der Ausbauphase befindliche OBI-Intranet fertig umgesetzt war. Als technische Plattform sollte dafür das Content-Management-System Obtree C3 herangezogen werden. Mit dessen Hilfe sollte es den Mitarbeitern ermöglicht werden, über einfache Eingabemasken bzw. ohne fundierte Programmierkenntnisse die Daten zu pflegen und zu aktualisieren (Rabenstein & Peters, 2003).

Die Teilnahme an OBI Master Online erfolgt für jeden der 338 in Deutschland befindlichen Märkte auf dem Prinzip der Freiwilligkeit. Da OBI nach dem Franchise-System arbeitet, kann das Schulungsprogramm somit bei Interesse angenommen werden, ist hingegen nicht verpflichtend, was besonders die Forderung nach Qualität und Akzeptanz der Lernenden – wie auch bei anderen Produkten auf dem freien Markt - in den Vordergrund stellt. Zur Nutzung der webbasierten Lernplattform müssen die einzelnen Baumärkte schließlich eine gesonderte Lizenz erwerben (Rabenstein & Peters, 2003).

Inhalte und Umsetzung

Die didaktische Umsetzung von OBI Master Online orientiert sich an einem problemorientierten und praxisnahen Ansatz. Bei Programmstart meldet sich der Lernende im System an. Persönliche Angaben, der aktuelle Lernstand und eventuelle Testergebnisse werden auf einer Lernerdiskette gespeichert, wodurch OBI eine maximale Diskretion gewährleisten wollte. Nach erfolgter Anmeldung gelangt der Benutzer schließlich in das Auswahlmenü des Programms, welches im Gegensatz zu jenen vieler anderer Anwendungen aber nicht durch Darstellung einfacher Kapitelüberschriften umgesetzt wurde. Vielmehr sieht sich der Lernende hier einem Haus gegenüber, das er erforschen soll. Darin wohnt eine typische Kleinfamilie mit zwei Kindern (Rabenstein & Peters, 2003).

Durch Mausklick betritt der Benutzer das Haus und kann dort unterschiedliche Räume betreten. Manche der im Lernprogramm abgebildeten Gegenstände des Hauses führen schließlich zu spezifischen Lernthemen. Ist dies der Fall, erscheint über dem jeweiligen Gegenstand ein Rahmen, in dem die jeweilige Problemstellung bzw. der Titel des Lernkapitels (z.B. "Estrich sanieren", "Untergründe Boden", etc.) genannt wird. Klickt der Lernende auf den Rahmen, erfolgt umgehend ein Szenenwechsel in den Baumarkt. Jeweils ein Mitglied der in dem virtuellen Haus lebenden Familie legt nun das exakte Problem dar und bittet um Beratung. Anschließend erfolgt erst der Wechsel in den betreffenden Lernbereich. Durch diese Methodik soll einerseits Praxisnähe vermittelt werden, während gleichzeitig die Wahrnehmung des Mitarbeiters dafür geschärft werden soll, dass der Kunde selten mit einem exakt formulierten Wunsch den Baumarkt betritt, sondern vielmehr eine Lösung für ein konkretes Problem erwartet (Rabenstein & Peters, 2003).

Abbildung 4 und 5 zeigen die Benutzeroberfläche von OBI Master Online.

Abb.4: OBI Master Online (Quelle: Tietgens, 2005)

Abb.5: OBI Master Online (Quelle: Tietgens, 2005)

Auch die Präsentation der Lerninhalte erfolgt nun nach dem Prinzip des entdeckenden Lernens. Die einzelnen Themen des jeweiligen Kapitels werden über ein Navigationsmenü aufgerufen, dessen Gestaltung optisch passend zum jeweiligen Sortimentsbereich erfolgt. Der Anwender hat dabei jederzeit eine Übersicht darüber, welche Bereiche bereits von ihm bearbeitet wurden und welche nicht. Als Visualisierungselemente werden Text, Bild und Videosequenzen gleichermaßen eingesetzt. Zu jedem Lernbereich bietet das Programm dann einen ausführlichen Übungsteil. Die jeweils erste und letzte Übung eines Lernbereichs enthält schließlich ein Verhaltenstraining, welches jeweils auf den korrekten Umgang mit den Kunden abzielt (Rabenstein & Peters, 2003).

Erfahrungen

Im Zuge der Einführung eines großen Teils der Sortimentsbereiche als CBT-Kurse im Jahr 2000 zeigte sich, dass die Zielgruppe das Medium und die Art des Wissenserwerbs akzeptiert. Damit war die Grundvoraussetzung für den Ausbau der Online-Umgebung erfüllt (Rabenstein & Peters, 2003).

Darüber hinaus wird mit dem Übergang zum webbasierten Lernen auch die Verwaltung der Lernerdaten wesentlich vereinfacht. Diese werden nun auf einem Server zentral abgelegt, Testergebnisse müssen nicht mehr per Diskette an die Ausbildungsabteilung versendet und dort händisch weiterverarbeitet werden (Rabenstein & Peters, 2003).

Durch den Anspruch, stets möglichst nahe am aktuellen Sortiment zu schulen, steht die OBI Master Online-Reihe hingegen unter einem sehr hohen Aktualisierungsdruck. Verkürzte Lebenszyklen von Produkten und ein häufiger Wandel des gesamten Sortiments sorgen dafür, dass die Trainingskurse einer stetigen Pflege bedürfen. Medien und Texte müssen regelmäßig aktualisiert und ausgetauscht werden. Durch die Methode der Distribution über CD-ROM wird dies nicht fortwährend möglich und ist zudem mit erheblichen Kosten verbunden. Dies sollte durch den Einsatz der WBT-Technik erheblich vereinfacht werden. Durch den Einsatz eines Content-Management-Systems und der Produktion auf Basis von Templates kann der bislang sequentielle Produktionsprozess aufgelöst werden. Zudem ist es den Mitarbeitern möglich, einzelne Abschnitte selbst zu bearbeiten und zu aktualisieren. Ein spezielles Berechtigungsmanagement bildet hierfür die Basis (Rabenstein & Peters, 2003).

Allianz Lern Forum

Ausgangssituation

Die Allianz Versicherungs AG führte bereits gegen Ende der 90er Jahre als eines der ersten deutschen Unternehmen eine standortübergreifende, intranetbasierte Lern- und Kommunikationsplattform für die Berufsausbildung ein. Die Allianz bildet gemeinsam mit der Dresdner Bank landesweit über 4.000 Personen zum/zur Versicherungskaufmann/-frau, Bankkaufmann/-frau, Diplom-Betriebswirt/-in und in zahlreichen weiteren Berufsfeldern aus. Die Ausbildung wird dabei dezentral an regionalen Standorten abgewickelt und von insgesamt 200 hauptberuflichen Ausbildern betreut. Seit Anfang der 90er Jahre steht dabei ein beträchtliches Angebot an elektronischen Lernmedien zur Verfügung. Mithilfe von CBT und WBT können so diverse fachliche Themen erarbeitet bzw. erlernt werden. Auch hier steht das selbstgesteuerte Lernen im Vordergrund. Darüber hinaus verlangen die immer kürzer werdenden Innovationszyklen in der Versicherungsbranche ein effizientes Informationsmanagement. Aktuelle Informationen zu Abläufen, Prozessen und Produkten müssen schnell und unkompliziert allen Mitarbeitern und Auszubildenden zur Verfügung gestellt werden. Im Jahr 1997 überlegte man schließlich, einen Informationspool mit allen relevanten Lehr- und Lernmedien zu schaffen. Damit sollte auch eine Mehrfachentwicklung bzw. doppelte Bearbeitung von Schulungsmaterialien in den einzelnen Standorten vermieden werden. Im Zuge dessen sollten die Lernplanung, die Kommunikation und die Zusammenarbeit standortübergreifend unterstützt werden (Klein & Zedler, 2004). Diese Ideen mündeten laut Bagusat (2003) schließlich in der Entwicklung einer Lernplattform mit dem Titel Allianz Lern Forum ALF.

Inhalte und Umsetzung

In einem ersten Arbeitsschritt wurde eine mit der Umsetzung der Lernplattform betraute Projektgruppe gebildet. Es sollten darin alle dezentralen Stellen, Ausbilder, Pädagogen, Psychologen und Technikspezialisten vertreten sein, um so bestmöglich auf die Bedürfnisse der Lernenden eingehen zu können. Innerhalb dieser Arbeitsgruppe galt es nun, die Inhalte und Funktionen des Allianz Lern Forum zu definieren, die Zustimmung des Managements zu bekommen und eine Feinanalyse sowie ein Implementierungskonzept zu erstellen Klein & Zedler, 2004.

Dabei wurde zunächst ein Prototyp erstellt, welcher bereits vorgestellt und diskutiert werden konnte. Die eigentliche Einführung der Lernplattform erfolgte schließlich durch Pilotfelder. Einige Pilotstandorte starteten mit der neuen Anwendung und konnten so ihre Erfahrungen und Verbesserungsvorschläge laufend in das Projekt mit einfließen lassen. Erst im Anschluss erfolgte die eigentliche Implementierung an allen Standorten. Die Dauer dieser Pilotphase betrug ungefähr ein Jahr, während das gesamte Projekt knapp zwei Jahre in Anspruch nahm (Klein & Zedler, 2004).

Das Allianz Lern Forum beinhaltet laut Klein und Zedler (2004) nun folgende fünf Bereiche:

• Der Lernplaner: Jeder Lernende verfügt über einen individuellen Lernplaner, auf den er nur selbst Zugriff hat. Dieser dient zur Planung und Dokumentation von Lernzielen.
• Das Forum: Dies dient zur Kommunikation unter Lernenden und findet in offenen bzw. geschlossenen Lerngruppen statt. Zusätzlich zu dieser Funktion existiert im sogenannten Info-Center die Möglichkeit, Fragen an Tutoren oder Kollegen zu richten.
• Die Mediathek: Die Mediathek stellt den eigentlichen Informations- und Wissenpool der Plattform dar. Hier finden sich PowerPoint-Dokumente, Texte, Projektberichte, Unterrichtsleitfäden und Gruppenarbeiten. Diese Bereiche sind thematisch gegliedert und mit einer Beschlagwortung bzw. einer Suchfunktion ausgestattet. Darüber hinaus ist es jedem ALF-Nutzer möglich, eigene Dokumente in das Lernforum einzustellen, wobei ein Berechtigungsmanagement dafür sorgt, dass ausschließlich der Autor Veränderungen daran vornehmen kann. Insgesamt erfolgt innerhalb der Mediathek auch eine Aufteilung der Informationsbereiche in 3 Pools. Der "freie Pool" beinhaltet nicht qualitätsgesicherte Dokumente der Auszubildenden, der "qualitätsgesicherte Pool" beinhaltet ausschließlich Material von Experten und Ausbildern, während auf den "Trainerpool" nur die Ausbilder selbst Zugriff haben.
• Die Werkstatt: Hier können die Ausbilder Lernempfehlungen entwickeln sowie Unterlagen und Aufgaben zusammenstellen.
• Die Administration: Hier erfolgt die Organisation der Benutzerkonten und der zugehörigen Berechtigungen.

Erfahrungen

Ein Jahr nach der Implementierung der Lernplattform ALF wurde schließlich eine umfassende Evaluation durchgeführt. Aus den bisherigen Erfahrungen, welche in den Pilotstandorten gesammelt werden konnten, sollten wichtige Erkenntnisse für den breiten Einsatz der Technologie gewonnen werden. Zudem sollte auf diese Weise das System weiter optimiert werden. Klein und Zedler (2004) fassten dazu folgende Erkenntnisse zusammen:

• Das Allianz Lern Forum wurde sowohl von den Lernenden als auch von den Ausbildern schnell akzeptiert und regelmäßig genutzt. Besonders rasch konnten die Funktionalitäten Mediathek und Forum integriert werden. Ausschlaggebend für diese positive Entwicklung war die Tatsache, dass das fertige Produkt sehr genau den Bedarf der Anwender deckte und deren Bedürfnissen entsprach.
• Bereits vor der eigentlichen Einführung fand bereits eine intensive Zusammenarbeit unter den Ausbildern von Niederlassungen statt, welche noch nicht an der Pilotphase teilnahmen.
• Die meisten Ausbilder sahen sich von Beginn an als Lernberater. So konnte bereits von Anfang an eine Lernplattform auf dem Prinzip des selbstgesteuerten Lernens realisiert werden.
• Technische Schwierigkeiten wurden laufend kritisch beurteilt.

Anfang 2001 wurden schließlich alle Allianz-Standorte mit der neuen Technologie versorgt. Im Jahr 2002 entschloss sich auch die Dresdner Bank, ebenfalls mit der Berufsausbildung in das Allianz Lern Forum einzusteigen. Die Idee dahinter war, dass eine steigende Zahl von Nutzern auch einen stetig steigenden Nutzen generieren würde (Klein & Zedler, 2004).

Nichtsdestotrotz war die Implementierung dieser Lernplattform am Beginn auch mit zahlreichen Problemen verbunden. Im Jahr 1997 befand sich die Allianz Versicherungs AG mit der Entwicklung dieses Systems noch in einer Vorreiterrolle und konnte auf diesem Sektor auf wenig Erfahrungen zurückgreifen. Als anfänglicher Hauptfehler wird heute die Tatsache gesehen, dass die Mitarbeiter der Projektgruppe für das Projekt nicht freigestellt waren. Sie mussten daneben noch ihren hauptsächlichen Tätigkeiten nachgehen, was das Zeitmanagement bei der Umsetzung des Allianz Lern Forum zum Teil sehr schwierig machte (Klein & Zedler, 2004).

Zielgruppen und Einflussfaktoren

Im vergangenen Abschnitt wurde näher auf die Implementierung von Lernplattformen bei drei großen Unternehmen eingegangen. Dabei wurde der jeweiligen Ausgangssituation, den Inhalten und der Umsetzung sowie den Erfahrungen bei der Einführung besondere Aufmerksamkeit geschenkt. Dies wirft nun aber auch die Frage auf, ob der Einsatz von E-Learning in Unternehmen zum momentanen Zeitpunkt hauptsächlich großen Konzernen vorbehalten ist. Aus diesem Grund wird im folgenden Abschnitt die Situation von kleinen und mittleren Unternehmen näher beleuchtet.

Für kleine und mittlere Unternehmen scheinen im Bereich E-Learning die Risiken die Chancen zu überwiegen, sodass nur vergleichsweise wenige dieser Unternehmen E-Learning-Plattformen einsetzen. Trotzdem sind auch auf diesem Sektor Beispiele erfolgreicher Implementierungsmaßnahmen anzuführen. Genau hier setzte das von der EU geförderte Monitoring-Projekt ARIEL ("Analysing And Reporting On The Implementation Of Electronic Learning In Europe") an (Hamburg & Lindecke, 2005).

ARIEL untersuchte dabei systematisch, welche Arten von E-Learning-Lösungen für kleine und mittlere Unternehmen (KMUs) innerhalb aller EU-Mitgliedsstaaten sowie der im Jahr 2004 existierenden Beitrittskandidaten angeboten wurden. Es analysiert dabei didaktische Ansätze und Einsatzbereiche und erstellt ferner Prognosen über die künftige Entwicklung in Europa. Im Rahmen dessen wurden von Hamburg & Lindecke (2005) folgende Fragestellungen untersucht:

• Wer ist die Zielgruppe der Projekte?
• Welche Projekte führen zu Ergebnissen, die für KMUs interessant sind bzw. diese dabei unterstützen, sich in einem erweiterten Europa zu positionieren?
• Welche Methoden werden von den Projektgruppen genannt, die für KMUs besonders interessant oder unterstützend sein können?

Im Mai 2004 wurde schließlich ein Fragebogen an 842 Projektgruppen geschickt. Ein nach ungefähr einem Monat erhobener Zwischenstand führte zum folgenden Ergebnis, welches auch in Abbildung 6 dargestellt ist. Von 105 antwortenden Unternehmen gaben 48 eine E-Learning-Applikation als Projektzweck an. Bei 26 war das Ziel des Projekts ein Blended Learning-Konzept, bei 39 die Unterstützung von E-Learning-Prozessen, während 44 die Implementierung von E-Learning angaben. Weitere 25 Antworten entfielen auf andere Projektarten. Mehrfachnennungen waren bei dieser Untersuchung möglich (Hamburg & Lindecke, 2005).

Abb.6: ARIEL-Projektzweck (Quelle: Hamburg & Lindecke, 2005)

Was die thematischen Schwerpunkte der von der EU geförderten E-Learning-Projekte (Abbildung 7) betrifft, so gaben 53 Unternehmen an, mit ihrem Projekt der Kompetenzentwicklung dienen zu wollen. Weitere 46 Antworten entfielen auf den Bereich Zusammenarbeit, 45 auf Technologie, 34 auf interkulturelles Lernen, 23 auf Sprachen, 11 auf den europäischen Markt, 11 auf E-Commerce bzw. E-Business, 9 auf den Bereich Wirtschaft, 2 auf juristische Themen, während die restlichen 23 Antworten nicht näher spezifiziert und der Bereich Multimedia von keinem Unternehmen genannt wurden (Hamburg & Lindecke, 2005).

Abb.7: ARIEL - Thematische Schwerpunkte (Quelle: Hamburg & Lindecke, 2005)

Wie ist nun aber der Bereich kleiner und mittlerer Unternehmen generell zu beurteilen? In der Tat scheint sich dieser Sektor nun Schritt für Schritt zu wandeln. E-Learning-Angebote sind nicht mehr ausschließlich großen Unternehmen vorbehalten. Immer mehr kleine Unternehmen wenden sich E-Learning-Technologien zu, welche auf Trainingsmaßnahmen ihrer Mitarbeiter ausgerichtet sind, was bei größeren Unternehmen bereits größtenteils realisiert ist. Um diesen Wünschen gerecht zu werden, existiert bereits eine Reihe von E-Learning-Anbietern, die Anwendungen oder Komponenten für E-Learning-Umgebungen anbietet (Harris, 2005).

Im Bereich großer Unternehmen jedenfalls scheint die Tendenz zur Entwicklung von E-Learning-Plattformen im Gegensatz zu jener kleiner und mittlerer Unternehmen mittlerweile eindeutig belegbar zu sein. Bereits gegen Ende des Jahres 2003 sind 97 Prozent der großen Unternehmen mit der Entwicklung einer E-Learning-Anwendung beschäftigt gewesen. Diese neuen Formen der Wissensaneignung führten gerade aufgrund der weltweiten Zugänglichkeit verschiedener Plattformen auch zu einer Globalisierung des Lernens (Masie, 2003).

Voraussetzungen und Rahmenbedingungen

Alles in allem wurde also bereits von einer beträchtlichen Zahl von Unternehmen in den vergangenen Jahren eine E-Learning-Anwendung entwickelt und eingesetzt. Nichtsdestotrotz bleibt ein Teil der Unternehmer weiter vorsichtig und verzichtet bewusst auf die Implementierung einer solchen Technologie. Zu groß ist bei vielen Unternehmern und auch Angestellten das Misstrauen gegenüber einem System, welches von realen Personen geleitete Kurse und Seminare weitestgehend ersetzen soll (Hicks, 2000).

Ein Hauptgrund für das Scheitern von betrieblichen E-Learning-Aktivitäten ist demnach die Akzeptanz der Nutzer. Um dem entgegen zu wirken, werden in diesem Zusammenhang verschiedene Akzeptanzmodelle diskutiert, welche bereits im Kapitel Implementierung von E-Learning in Organisationen näher beschrieben wurden (Bürg & Mandl, 2004).

Begibt man sich ferner auf die Suche nach den Ursachen für die häufig geringe Akzeptanz von E-Learning in Unternehmen, so finden sich verschiedene personenbezogene Faktoren bzw. Kontextfaktoren, welche die Akzeptanz wesentlich beeinflussen. Als Kontextfaktoren sind hier organisationale Rahmenbedingungen, technische Rahmenbedingungen sowie die Merkmale der Lernumgebung wesentlich. Auch diese Aspekte wurden bereits eingehend im Kapitel Implementierung von E-Learning in Organisationen diskutiert (Bürg & Mandl, 2004).

Kosten und Nutzen

Neben den oben angeführten Voraussetzungen und Rahmenbedingungen spielen beim Einsatz von E-Learning in Unternehmen selbstverständlich auch Kosten-Nutzen-Überlegungen eine große Rolle. Auf diese wurde bereits im Kapitel Kosten und Nutzen von eLearning näher eingegangen, jedoch soll im folgenden Abschnitt eine speziell auf E-Learning in Unternehmen abgestimmte Sichtweise erwähnt werden.

Die Nutzenpotenziale des Einsatzes von E-Learning-Anwendungen im betrieblichen Umfeld werden laut Reglin und Speck (2003) in der Praxis heute weitestgehend erkannt. Die nachfolgende Liste gibt noch einmal einen Überblick über die wichtigsten Argumente, welche für den Einsatz von E-Learning in Unternehmen sprechen:

• Flexibilität
• Individualisierung
• Organisatorische und finanzielle Vorteile
• Qualitätssicherung betrieblicher Weiterbildung
• Kommunikative Potenziale
• Technische Möglichkeiten
• Internet-Technologie

Personalentwickler in kleinen und mittleren Unternehmen begegnen dem Einsatz von E-Learning in der betrieblichen Weiterbildung insgesamt mit den folgenden Erwartungen, welche in Abbildung 8 dargestellt sind. Besonders markant erscheint hier mit 70 Prozent das Potenzial der Kostensenkung (Reglin & Speck, 2003).

Abb.8: Kostensenkung beim Einsatz von E-Learning (Quelle: Reglin & Speck, 2003)

Soweit eine Analyse der prinzipiellen Erwartungen. Wie ist nun aber die tatsächliche Kostenstruktur bei einem Vergleich einer E-Learning-Anwendung und einem traditionellen Präsenzseminar zu beurteilen? Abbildung 9 und 10 geben Aufschluss über diesen Sachverhalt und integrieren darüber hinaus den Aspekt der Kostenentwicklung bei wachsenden Teilnehmerzahlen. Eine tutorielle Unterstützung wird beim Modell E-Learning nicht berücksichtigt (Reglin & Speck, 2003).

Abb.9: Kostenentwicklung bei Präsenzseminaren (Quelle: Reglin & Speck, 2003)

Abb.10: Kostenentwicklung bei E-Learning (Quelle: Reglin & Speck, 2003)

Im Falle eines Präsenzseminars entwickeln sich die Kosten proportional zur Zahl der Teilnehmer. Dies ist auf ein gleichzeitiges Ansteigen der Personal- und Sachkosten zurückzuführen. Da die Bezahlung des "Content" beim Einsatz von E-Learning über Lizenzgebühren erfolgt, verhalten sich hier die Kosten nicht proportional zur Teilnehmerzahl. Die Gegenüberstellung verdeutlicht, dass die Gesamtkosten bei geringen Teilnehmerzahlen im Vergleich mit Präsenzseminaren deutlich höher sind. Dieses Verhältnis wandelt sich hingegen signifikant bei einer steigenden Zahl an Teilnehmern, sodass hier durch den Einsatz von E-Learning deutliche Kostenvorteile entstehen. Zusammenfassend kann also festgehalten werden, dass der Einsatz von E-Learning im Unternehmen mit deutlichen Kostenvorteilen verbunden ist, wenn gleiche Lernbedarfe bei einer großen Anzahl von Mitarbeitern vorhanden sind (Reglin & Speck, 2003).

Die finanzielle und auch die zeitliche Belastung in der Anfangsphase der Implementierung müssen nach MacPherson, Elliot, Harris und Homan (2004) hingegen als enorm hoch bezeichnet werden, weshalb gerade in diesem Stadium das Kostenbewusstsein in den Vordergrund der Überlegungen gestellt werden sollte.

Kontrollfragen

Frage 1: Welche Rahmenbedingungen bei der Implementierung von E-Learning Szenarien kennen Sie? Erläutern Sie diese kurz.

Frage 2: Was versteht man unter Akzeptanz im Kontext E-Learning? Warum ist diese für die Implementierung so wichtig?

Frage 3: Welche Vor- und Nachteile beim Einsatz von E-Learning in der Weiterbildung kennen Sie? Erkären Sie, warum Kosten sowohl Vor- als auch Nachteile vorstellen!

Frage 4: Welche Möglichkeiten hat ein Unternehmen, wenn es E-Learning in der Weiterbildung einsetzten möchte?

Frage 5: Aus welchem Grund ist bei kleineren und mittleren Unternehmen der Einsatz von E-Learning oft wenig rentabel? Beziehen Sie bei Ihren Überlegungen auch die Kostenentwicklung bei reinen Präsenzseminaren mit ein.

Frage 6: Was sind die wichtigsten Argumente, die für den Einsatz von E-Learning im Unternehmen sprechen?